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<プロ監修>経営コンサルの失敗例から学ぶ、成功への道

最終更新日:2020/03/12
作成日:2019/03/14

 

転職エージェントを通じて、これからコンサルティングファームなどのコンサルティング業界に転職をしようと考えている人も多いでしょう。

ここではコンサルティング業界の失敗例をご紹介します。失敗例から逆説的に成功方法を学び、「成功しやすい仕事の進め方」も探ります。

 

目次

■経営コンサルタントの失敗例
(1)大企業と中小企業の「お金の使い方の違い」を理解する
(2)大企業と中小企業は、商売のやり方が違う

 

■経営コンサルタントの成功例
(1)人材不足を解消。そのコンサル術は「柔軟な発想」
(2)今あるものを改善し生き返らせる
(3)営業スタッフのモチベーションを上げたケース

 

■コンサルタントがクライアントから求められるのは常に結果
(1)求められるのは「結果」であり「過程」や「努力」ではない
(2)選択肢が多ければ多いほど、成功を積み上げやすい
(3)「当たり前」の解決方法が大切

 

■経営コンサルタントの責任
(1)基本的には経営コンサルタントに責任は発生しない
(2)成果が出なかった時の責任はどこにある?

 

■経営コンサルタントとして成功するためには
(1)成功事例や失敗事例を数多く知ること
(2)選択肢は多ければ多いほど良い

 

※本コラムは、経営企画業務支援や営業力・マーケティング力支援などを行なうコンサルタントが監修しています。

 

経営コンサルタントの失敗例

(1)大企業と中小企業の「お金の使い方の違い」を理解する

どの業界でも、提供できる商品やサービスをより多くの人に知ってもらうためには、やはり広報や広告宣伝などのプロモーション活動が大切。ただし、その周知にただお金をかければ良いというものでもありません。

 

大企業と中小企業では金銭面での耐力がまったく違うため、大企業での経験を中小企業のプロモーション活動にスライドすることは不向きです。中には、広告宣伝費を捻出するために、他部門も介入して経費削減を実施させるという悪循環にまで発展してしまうケースも。中小企業には、その経営資源や成長力に沿った業務改革を行なうべきです。

(2)大企業と中小企業は、商売のやり方が違う

コンサルタント転職前に大手企業で働いていた人は、大手企業の尺度で物事を考えてしまうこともままあるようです。

大企業と中小企業とでは、“商売のやり方”が異なります。大企業は新商品のアイテム数が多い上に商品サイクルも短く、一方の中小企業は、取り扱う商品はニッチなものが多く、商品サイクルも長いです。仲介業者は沢山の新商品を提案してくれ、更に宣伝効果も望める大手企業の商品を納品することは魅力的に映ることでしょう。

 

一方、中小企業の商品は、似た商品が大企業から大々的に販売されていると埋もれてしまいがち。仲介業者の目に商品が届く機会自体が少ないでしょう。仕入れ部門の業務改革にメスを入れるときなど、このことを踏まえておくべき。クライアントの企業規模を考えることが基本であり、とても大切なことです。

 

例として、「広告代理店出身の人が、コンサル転職後に独自の方法でコンサルティングを行ない、失敗を繰り返してしまう」というパターン。このようなケースも少なくないようです。

この理由も、規模の大きい案件の経験は豊富でも、中小企業などの小規模案件の経験が少ないことが理由のひとつにあげられます。会社の規模が異なれば、業務改善の仕方は当然異なり、業務改善に使える大手企業の予算と中小企業の予算が違うのは明白です。規模にあった施策を考える力が求められます。

 

また、大企業と中小企業の意思決定システムも大きく異なることが一般的です。

大企業の場合は、階層ごとに意思決定権が与えられているケースが多く、意思決定のできる階層と接触できれば取引が成立する可能性が高いのですが、中小企業のほとんどは、社長に意思決定権が集中しており、社長と接触できない場合は、なかなか取引が進まないことがあります。

ただし、社長の意思決定さえあれば、それ以降は迅速に事が進むのが中小企業の特徴。その違いを理解せずに、意思決定権者を含めずコンサルティング活動に取り組んでしまい、プロジェクトがとん挫するケースもままあるので注意しましょう。

 

 

経営コンサルタントの成功例

(1)人材不足を解消。そのコンサル術は「柔軟な発想」

シンプルな点に着目し、費用をかけずに課題解決できる場合もあります。

人材不足に悩む企業からの人材獲得の課題に対し、「募集広告を出す場所の変更」を行なった場合、新たな広告費を捻出するなどの大がかりなコストをかけずに、人材不足解消というミッションを達成できることもあるのです。

 

「募集広告を出す場所の変更」というあまりに改善策がシンプルかつ一般的ですが、経営者や管理者が気づくことができなかったひらめきやアイディアを提供することもコンサルタントに期待されることのひとつ。特殊な知識や経験ではなく、柔軟な発想が必要とされる場合も多くあるようです。

 

例えば、地元密着型の中小企業。地元の狭い地域で人材を探しているにも関わらず、全国規模のリクルーティング冊子やサイトに多額の経費をつぎ込んでいる場合など。このようなケースでは、地元への露出をメインに検討する方が賢明です。

 

一昔前のやり方に見えますが、地元のハローワークに登録し、頻繁に情報更新することで求職者への露出度を上げることも有効です。他にも、地元のフリーペーパーや求人チラシに募集広告を出すなどの施策も良いでしょう。

もっとシンプルな事例は、店舗・会社の壁に求人ポスターを掲示すること。この昔ながらかつローカルな方法で、求人に成功したケースもあるのです。

人材難の昨今、与えられた環境・条件をしっかり把握し、それに応じた柔軟でコスト効率の高い提案・取組みを提示することも、経営コンサルタントの重要な役割と言えるでしょう。

(2)今あるものを改善し生き返らせる

自己資金が少ない企業の業務改善を行なう場合、今あるものを有効活用する視点も大切です。

例えば、売り上げを伸ばすために自社のオウンドメディアのコンテンツページをリニューアルするなどです。改めて見直し、セールスポイントでもある特定の商品を訪問者に知ってもらう工夫を施します。

 

どのような想いでこの商材を作ったのか、また商材の汎用性の高さや類似性の高い商品と比べ優位性を図れることなど、1つの商材をベースに多角的に情報を切り分け、オウンドメディアで更新。

既に運用していたツールを丁寧に作りなおすことで、注文の増加を狙うという施策は、訴求方法や改善点の振り返りにもなる手法です。

(3)営業スタッフのモチベーションを上げたケース

多くの中小企業は、経営資源に乏しく、人材・システムが整備されていません。営業活動も「成り行き任せ」「本人任せ」になっている場合がよく見受けられます。

本人の経験・スキルはともかく、「自由にやってくれ」と大海原に放り投げられる営業スタッフは、まず「どう動けばよいか」「何から始めればよいか」の壁に突き当たります。

 

本来であれば、社長、あるいは上司自ら指導・助言を実践するべきですが、社長・上司が営業で大成した人であればあるほど、「自分で考えろ」「習うより慣れよ」の精神論を持ち出しがちで、営業スタッフはますます路頭に迷ってしまいます。

その結果、成果の上がらない訪問活動を繰り返したり、一つの商談に不必要に執着したり、意味もなく残業をしたりということが必然的に起こります。そしてその先にあるのは「営業職は無理」という毛嫌いする気持ち、そして「自己都合退職」のお決まりコースを突き進んでしまうのです。

 

そこで、救いの神として登場するのが、経営コンサルタントです。

そもそも、営業活動の効率を図る指標としては、時間(活動)分の成果(売上)があります。

一般的に、営業職を敬遠する理由に「拘束時間が長い」ことが挙げられますが、「働き方改革」が本格化する昨今、長時間を費やして成果を上げることはすでに受け入れられないご時世になっています。

「働き方改革」による新しい働き方の概念も生まれる今、営業活動の改善・拡大を託された経営コンサルタントのミッションは、「時間をかけずに成果を出すこと」であり、その「スキルやノウハウを組織に定着させること」なのです。

 

まず着手すべきは、営業活動の観察です。

ご存じの通り、営業活動は千差万別。環境・条件が少しでも変われば、それに伴い提案するソリューションが変わります。

過去の成功や他社の成功をそのままスライドさせれば良いという類のものではありません。まずは、できる限り細かいところまで営業活動をじっくり観察しましょう。そして、営業活動自体の強化する点、改善すべき点を分析、更には時間のムリ・ムダ・ムラを排除します。その上で、その企業に最適な営業活動のルールを策定し、期間を定め、その間徹底的に反復する具体的活動プランを提案することが経営コンサルタントの役割と言えるでしょう。

 

そして、営業活動の基盤が構築できたら、インセンティブ制度の導入、給与体系・人事評価との連動など、営業スタッフの「モチベーション」を刺激するシステムを並行して走らせることで、営業活動の更なる活性化が可能となるでしょう。

実際に、営業基盤を徹底的に整備した上で、営業成績に連動した人事評価制度を提案・導入したある不動産販売会社では、「成果を上げれば安定した給与に繋がる」風土が生まれ、給与制度に対する不満が解消。営業利益の拡大と営業効率の向上を同時に実現したことで、「働き方改革」の一環として、「完全週休2日制」の導入にまで発展しています。

 

ただし、経営コンサルタントという立場で営業活動の基盤を整備せずに、安易にインセンティブなどを提案、導入してしまうと、結局効率の悪い営業活動と長時間労働を強いることになりかねません。営業効果は限定的になってしまうことを理解しておかなければなりません。

 

 

コンサルがクライアントから求められるのは常に結果

(1)求められるのは「結果」であり「過程」や「努力」ではない

コンサル起業している人だけではなく、経営コンサルタントとして活動をしている人のほとんどはその道のプロ。クライアントからの要望や相談には全力で応えようとするでしょう。しかし、どれだけ実力のあるコンサルでも、必ず成功するとはかぎりません。コンサル業界では、どれだけ力を注いでもクライアントが求める結果を出せないこともあります。

しかし、クライアントが経営コンサルタントに求めるのは結果であり、過程ではありません。逆に言えば「どんな手段でもかまわないから、とにかく結果を出して欲しい」と望まれることがほとんどではないでしょうか。

 

他の業界ならば、「結果は出なかったけれど、頑張ってくれました」と一定の評価を得られる場合もありますが、コンサルティング業界ではそのような形で評価されることは稀。どれだけ頑張ったのかは評価の対象外であり、結果だけが問われる非常にシビアな世界です。

コンサルとして起業し独立したばかりの人や、コンサルティングファームで初めて仕事を任された人が、最初にぶち当たる壁かもしれません。

(2)選択肢が多ければ多いほど、成功を積み上げやすい

経営コンサルタントにとって、課題を解決するノウハウをできるだけ多く身に着けておくことが武器の一つになるでしょう。選択肢が多ければ多いほど、クライアントからのニーズに応えられる可能性は高まります。

 

コンサルタント転職したばかりの人やコンサル起業したばかりの人の場合、これから成功を積み上げていく段階のため、解決の選択肢の少なさがウィークポイントになってしまうことがよくあるようです。

また、経験の浅さから選択肢が少ない場合は、そもそも正解への道筋が選択肢の中に存在しない可能性もあります。結果を出し続けるためには、たとえ新規事業であっても起業した時点でより多くのノウハウを知っておく必要があります。

(3)「当たり前」の解決方法が大切

クライアントが、コンサルティングファームなどに所属するコンサルタントに対して「魔法のような手段で要望を叶えてくれる」といったイメージを持つことも少なくないようです。

しかし、実際に経営コンサルタントが行なう業務改革は、紐解いてみれば案外“当たり前”のことが多く、改革が成功した後で経営者が「なぜ、自分達で気づかなかったのだろう」と思うような計画内容であることも少なくありません。

事案の渦中にいる人間だとその“当たり前”が灯台下暗しになっていることも多いので、それを第三者の目で指摘する・・・それが経営コンサルタントとしての支援になることも多いのです。

 

 

経営コンサルの責任

(1)基本的には経営コンサルタントに責任は発生しない

コンサルタントは結果が問われるとはいえ、基本的には、たとえ成果がまったく出なかったとしても経営コンサルタントが直接的に責任を問われることはありません。「赤字になったからその分を補填してください」というような話にならないのです。その理由は、コンサルティングという仕事はあくまで助言役だから。コンサルが助言したタスクを実際に実行するのは企業の社員ですし、そもそも経営コンサルタントには失敗した時に責任を取る手段がないのです。

 

もちろん、金銭的な責任が派生しないからいい加減な仕事をして良いと思っているコンサルタントはいないはず。その案件に対して直接的な責任はなくとも、その実績がその後のコンサルタント活動に影響する可能性も高く、案件の成功・不成功は自分自身にも関わってくるため、緊張感を持って対応する必要があります。

経営者以上に経営者視点で俯瞰的に物事を考え、最善と思われる経営改革を提示する。それが経営コンサルタントの仕事です。

 

ただし、例外としてコンサルタントが責任を取るという形での仕事の受注方法もあります。それが成果報酬型という働き方。成果が出なかった場合の報酬はなく、その代わりに成果が出た時には大きな報酬を得られるというものです。まだあまり実績がなくコンサル転職したばかりの人は、この成果報酬のほうが仕事を受注しやすいケースもあるようです。

(2)成果が出なかった時の責任はどこにある?

たとえ経営改革が失敗しても、経営コンサルタントが責任を負うことはないとなると、経営改革失敗の責任は誰が負うのでしょうか?どのような事業であっても、経営改革が失敗した時の責任の所在は経営者にあります。経営者が「このコンサルタントに経営改革を任せる」と判断したからです。

 

しかし、結果を出すことができなかったコンサルタントはクライアントからの信頼が失墜します。再び仕事を依頼されることはほぼないでしょう。つまり、ペナルティのような責任の取り方はありませんが、仕事を失うという責任の取り方となり、厳しい世界と言えます。

 

 

経営コンサルタントとして成功するためには

(1)成功事例や失敗事例を数多く知ること

コンサルティングファームなどで実務経験を経て独立した場合を除けば、経験の少ない、あるいはスタートアップ期の経営コンサルタントにとって、コンサル事例を数多く知ることは至難の業です。

とは言っても、それを乗り越えないとその先がないのも事実。

そこで、コンサル経験のないスタートアップ期の経営コンサルタントを前提に、それを克服するヒントをご紹介します。

 

まず当然ながら、自分の「経験」よりも、自分以外の「情報」に頼らざるを得ませんが、むやみに「情報」を漁るのは得策ではありません。

最初にやるべきことは、経営コンサルタントとして、自分自身の事業ドメイン(対応領域)を自分のできる範囲に限定し、限定した領域でのみ、徹底的に「情報」を収集すること。ポイントは、事業ドメインを出来るだけ狭く捉え、専門化することです。

 

関連書籍はもちろんのこと、関連する業界の交流会、同業者である経営コンサルタントとの交流など、可能な限りの情報収集に力を注ぎましょう。

そうすることで、沢山の成功事例を収集することができ、徐々に失敗事例も収集されます。

次にその「情報」に対するご自身の疑問・意見・主張を整理・蓄積していきますが、この段階になれば、ご自身の事業ドメイン内であれば、十分に分析・提案する能力を有していると考えて良いでしょう。

その上で、それ以降経験するであろう自分の「経験」と、それ以前に収集した「情報」と照合・整理することで、間違いなくご自身の経営コンサルタントとしてのキャリアに厚みが増していきます。

 

こうした地道な取り組みを敢行することで、自分の「経験」に頼りがちになる経験者よりも、より客観的で、斬新な発想に基づくあなた自身のコンサルタントスタイルが確立することになるでしょう。

(2)選択肢は多ければ多いほど良い

なるべく多くの経営手法を身に着け、選択肢を用意することも大切です。過去の成功事例が必勝パターンになることもありますが、ご自身の強みがそれだけではやがて手詰まりになってしまいます。

前述した通り、選択肢を増やす方法は自身が経験するばかりではありません。コンサル仲間同士の横の繋がりで情報交換したり、ビジネス本などからもそのヒントを手に入れるなど、自身が持つ情報の更新を行なう意識を常に持つことが大切です。

 

 

 

結果がすべてであるコンサルタントという仕事。到底簡単な仕事ではありません。

魔法のように課題を解決してくれるものだと期待を寄せられることもあるようですが、元々あるものを活かしたり、これまでの施策を振り返ってみたり、地道な作業を丁寧にやり直すことで改善されるケースも少なくないようです。

また、ちょっとした工夫が大きな改善を生む場合もあり、いわばそれが“魔法”のような施策なのかもしれません。

困った時に依頼を寄せられるのがコンサルタントです。その案件はまさに多種多様、千差万別です。これまでに自身に経験のない事案の相談を受けることもあるでしょう。

日々集めた情報は、そのような場面できっと役立つはず。人脈やビジネスのネットワークを広げ、ケースバイケースで柔軟に対応できる応用力を身につけましょう。

 

(株式会社みらいワークス Freeconsultant.jp編集部)

 

< 監修者プロフィール >
大野 晴司(おおの せいじ)

東京都立大学(現首都大学東京)卒業後、日産自動車で国内のマーケティング部門や系列ディーラーでの営業マンや本社販促部署長などを経験。中小企業診断士資格取得のために退職、2003年3月資格取得。その後、マーケティングリサーチ会社、自動車関連メーカーを経て、2008年にビズ・エキスパート株式会社を設立。神奈川・東京の中小・中堅企業の営業力・マーケティング力支援のほか、経営企画業務、新規事業支援を主な事業として活動中。また、企業向けセミナー講師なども務める。

ビズ・エキスパート株式会社:http://b-ex.biz/index.html
プロフェッショナリズムインタビュー:https://freeconsultant.jp/workstyle/w020

 

 

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