コロナ禍で急遽テレワークを導入した会社にとって、雇用制度や評価制度の見直しも大きな課題ではないでしょうか？こうした中注目されているのが、「ジョブ型」と呼ばれる雇用制度。日立製作所やKDDIなど新たにジョブ型の雇用制度を導入する会社が増えています。ジョブ型とは会社に必要な仕事を明確にして「仕事」に対して報酬を決める制度。

日本では、新卒採用されてから定年退職まで一つの会社で働き、報酬は「人（職務遂行能力）」に対して決まるのが一般的。実は日本のやり方は特殊で、海外ではジョブ型が主流。でもどんな企業でもジョブ型に移行できるかといえば、なかなか難しい。ジョブ型導入にはメリットとデメリットがありますし、ジョブ型がプラスに働くかどうかは、ビジネス戦略や会社を取り巻く環境によって異なります。ジョブ型が会社に必要だと判断した場合でも、慎重に手順を踏んで導入しなければ期待する効果は得られません。

そこで日本企業がジョブ型雇用へ移行するポイントについて、人事プロフェッショナルの視点で解説します。

※本コラムは、日本企業と外資系企業の人事経験をあわせ持つ人事プロフェッショナルが監修しています。

[toc]

１．日本企業は今すぐジョブ型雇用へ移行すべき？

労働政策の専門家である濱口桂一郎氏が、海外で主流の雇用制度を「ジョブ型」と名付けました。一方従来の日本企業に多い終身雇用に基づいた雇用形態を「メンバーシップ型」と呼んでいます。

ジョブ型ではまず会社にとって必要な仕事（職務・役割）を洗い出し、仕事毎にジョブディスクリプション（職務記述書）を作成。その仕事を遂行できる人を雇用します。

グローバルな人材獲得を目指すとき、日本のメンバーシップ型では競争力に欠ける

グローバルにビジネスを展開し、国籍問わず優秀な人材の獲得が必要だと考えている会社はジョブ型雇用が有効になるでしょう。

新卒で採用した人を定年まで雇用するというメンバーシップ型は、世界から見れば特殊です。日本企業では年功序列と終身雇用の仕組みから「この年齢だからこのくらいの給与」といった考え方がありますが、ジョブ型の会社では年齢に関係なく仕事に対して報酬が決まります。例えば、若くてもレベルの高い役割を担うことができる人材に対しては、メンバーシップ型よりジョブ型のほうが高い報酬を提示できます。

また、グローバルにビジネスを展開する会社は英語を駆使して活躍する人材を必要としますが、そうした人材を獲得しようとするときに、既存のメンバーシップ型の仕組みではジョブ型の報酬を超える額を提示できないことがよくあります。実際、外資系企業の側で採用活動をすると、日系からの応募者の現年収が低く、ジョブに合わせた報酬を提示するだけで、本人にとっては大幅アップになるということがよくありました。

このように、日本で活動する欧米系企業の多くは日本の中でもジョブ型の報酬設定で人材を獲得しています。少なくとも、ITエンジニアなど、外資系企業と人材を取り合うことになるような職務についてはジョブ型に移行するなど、検討が必要だと思います。

コロナ禍をきっかけに、テレワークを導入する会社が急増していますよね。このテレワークの普及も、ジョブ型雇用が日本で注目される理由のひとつです。テレワークでは、部下の仕事をするプロセスが見えにくくなる課題がありませんか？こうした中、人事評価制度の見直しを迫られている会社も多いようです。

ひとまずジョブ型とテレワークは分けて考えたほうがいいと思います。テレワークで仕事の様子が見えない部下をどう評価するかという点については、仕事にかけた時間ではなく成果で評価することになるでしょう。例えば、裁量労働制やみなし勤務が適用される場合には、仮に働いた時間が1時間だけであっても、期待される成果を出せればきちんと評価されます。

敢えてジョブ型と繋げて考えると、ジョブ型は職務が明確にされているので、リモート環境下でどう仕事を分担するかが明確となり、部下を評価する際、時間ではなく定義された職務を遂行したかという基準で見ることができ、テレワークとの馴染みがよいとは思います。ジョブ型を導入するかどうかは別にしても、テレワークに合わせて業務分担や目標管理の評価基準を見直してもいいと思います。

メンバーシップ型を長年続ける会社がいきなりジョブ型に移行するのは困難

グローバル化やテレワークなど様々な話題に絡めてジョブ型が注目されていますが、あらゆる会社が今すぐ移行すべきというわけではありません。ビジネス戦略や会社の置かれた状況を考慮して検討する必要があります。例えばITエンジニアを国籍にかかわらず採用したい会社なら、ジョブ型は人材獲得の競争力を高めます。またスタートアップ企業など、まだ人事制度がない会社はジョブ型を取り入れやすいでしょう。

一方、日本の中だけでビジネスを行い、終身雇用と年功序列を維持してきた会社の場合、完全にジョブ型に切り替えるのはなかなか難しいと思います。既存制度での積み重ねを変更するのは、プラス面の効果があるとしても、一方では社内にネガティブな影響も出る可能性がある上、その工程も非常に面倒です。また、日本の人事制度は会社単体ではなく、教育など社会の仕組みと連携していることを考えても、ジョブ型に移行するメリットがどの程度あるのかしっかり考えたほうがいいでしょう。

とはいえ、従来のメンバーシップ型に限界を感じることもあります。例えば、ある日本企業では、ビジネスが好調なため中途採用を増やしましたが、人事制度は新卒採用・終身雇用が前提なので「〇年このランクにいないと次のランクに上がれない」という昇格要件があることが多いです。中途入社者は即戦力なので、昇格に在籍年数を求めると彼らの昇格は実際の能力よりも遅くなる可能性があり、モチベーションを下げてしまいます。

このように、現行制度が今の人材戦略に合わない場面はよく見られますが、ジョブ型を導入すればこうした課題が全て解決すると考えるのは誤りです。これまでの人事制度と人材管理の積み重ねを踏まえた上で、今のビジネス戦略を実現するためにはどんな変更が必要か、丁寧に検討するべきでしょう。

２．知っておくべきジョブ型雇用のメリットとデメリット

ジョブ型の導入を検討するには、メリットだけではなくデメリットもあわせて把握しておきましょう。ここではジョブ型のメリットとデメリットについて、解説します。

ジョブ型雇用 4つのメリット

１）仕事によって報酬を決められる

ジョブ型は人に対してではなく、仕事（職務・役割）に対して報酬が決まります。年齢や在籍年数は影響しないので、例えば、若手に大きな役割を担わせたい場合、役割に応じた報酬を支給し、活躍してもらうことができます。

２）仕事が変わらない人の報酬をあげる必要がない

ジョブ型は仕事に対して報酬が決まる制度なので、仕事が変わらない人については、その仕事の給与レンジを超えてまで昇給させる必要はありません。

３）シンプルな報酬制度にすることができる

ジョブ型は仕事に対して報酬を決めるので、日本企業に多い「家族手当」などの手当は理論上不要です。扶養家族がいてもいなくても職務に影響はないからです。なので、報酬制度はシンプルになります。ただ、メンバーシップ型から変更する場合、すでにある手当を廃止するのは容易ではありません。

４）グローバルに活躍する人材を獲得しやすい

欧米のグローバル企業がジョブ型だということは、世界の“人材獲得ゲーム”のルールはジョブ型に基づいていると考えていいでしょう。欲しい人材に役割相応の報酬を提示できるかどうかという点については、メンバーシップ型には限界があると思います。

ジョブ型雇用 3つのデメリット

１）後輩や部下の育成が疎かになる

メンバーシップ型では新入社員をその会社のジェネラリストとして育てる仕組みがあります。一方ジョブ型では、ポジションの要件を満たす人材を採用するのが基本。つまり、会社で仕事をイチから教えるというシチュエーションは理論上なくなります。

ちなみにアメリカでは、学校や転職などで自分のスキルと専門性を高め、自分でキャリアを形成していくのが当たり前です。しかし、現状の日本では社会の仕組みがそのようにはなっていません。専門家の間では、日本がジョブ型に変わっていく場合、若者のキャリア形成をどうすべきかが大きな課題になるといわれています。

２） 人材の流動化が高まり離職者の増加につながる

メンバーシップ型は終身雇用が前提なので、会社への帰属意識が高いのが特徴です。一方ジョブ型では会社への帰属意識が薄まって、希望する仕事を求めて転職することを厭わなくなり、人材の流動化が進むと、いてほしい人材が離職してしまうリスクが高まります。優秀者の離職を防ぐには会社がその人に魅力的な役割と報酬を与え続けられるかがポイントになります。

３）社員のモチベーション低下につながる

長年メンバーシップ型を続けてきた会社がジョブ型へ移行する場合、社員に対する見方が劇的に変わります。年齢や勤続年数ではなく、純粋に「その仕事を遂行できているか」という視点で見るので、「長く勤めることに価値がある」と考えてきた社員は制度の変更に不安を感じます。長年貢献してくれている社員のモチベーションが低下しないよう、対応を考える必要があります。

３．ジョブ型雇用の導入に必要な６ステップ

ジョブ型雇用制度を設計する手順について、６つのステップでまとめました。

このステップは既存制度のない会社が新規に導入することを想定しています。すでに何らかの制度を運用している会社がジョブ型へ移行する場合には、ステップ0のほか、賃金の見直しに関する経過措置の検討や、組合がある場合には組合との交渉など、さらにステップが必要となります。

ステップ０：現行制度の分析と戦略の策定

自分の会社の人材管理の課題解決や、ビジネス戦略遂行のためにどんな制度がふさわしいのか、どんな変更が必要なのかを考えるところから始めます。あくまでもジョブ型は導入する可能性のあるオプションの一つにすぎません。

ステップ1：ジョブディスクリプション（職務記述書） の作成

社内に必要なジョブ（職務）を分析して、それぞれの仕事内容や責任の範囲を明確にします。

ステップ2：ジョブストラクチャー（構造）の設定

ジョブディスクリプションが作成されたジョブを評価します。職種ごとにグループ化するとともに、仕事の価値（難易度、責任の大きさ等）によって階層（グレード）を決定していきます。

ステップ3：報酬（給与）の設定

社内のバランスはもちろん、社外のベンチマークも確認してグレード毎の報酬レンジを決定していきます。ちなみに、外資系企業ではサラリーサーベイで社外データを入手（購入）します。これは、ジョブごとの報酬を調査したデータのことで、主に賃金コンサルタント会社が実施しています。

ステップ4：評価と昇給基準の設定

評価制度と昇給基準を決定します。そもそも評価と昇給をリンクさせるのか、リンクさせる場合にはどの評価で何パーセント上げるのかなどを決定します。

ステップ5：ボーナスやインセンティブの検討

会社業績によるボーナスや営業職へのインセンティブなど、ビジネス戦略に合わせて必要な制度を検討します。

ステップ6：コミュニケーションプランの策定と実行

どんなに立派な制度を作っても、正しく理解、運用されなければ効果がありません。適切なスケジュールで導入するのはもちろん、社員に丁寧な説明を行い、理解してもらうことも重要なポイントです。

まとめ

人材の流動化やグローバル化、テレワーク普及など、様々な観点からジョブ型をはじめとする人事制度が話題になっています。リクルートやソフトバンクでは「ミッショングレード型（役割等級制度）」と呼ばれる制度を運用していますが、大まかに言えば、ジョブ型の「仕事（職務）」を「ミッション（役割）」に置き換えたもので、メンバーシップ型からの脱却という点ではジョブ型と同じ方向性を持ちます。

現在はジョブ型が大きく取り上げられていますが、ある一つの制度がどの会社にも完璧に当てはまるということはありません。ジョブ型の導入が会社のビジネスの拡大に効果的な場合もあれば、会社を取り巻く状況からメンバーシップ型のままでいるという判断がビジネスにプラスに働くこともあるでしょう。

もしも制度を変更する場合には、仕組みを作り上げるだけではなく、社員へしっかり説明することも重要なポイントです。安心して働ける会社を求める社員は、人事制度がどのように変わるのか不安を感じます。会社に対する信頼を損なわないよう、説明は丁寧に行いましょう。さらに、人事担当者やマネージャーが正しく制度を理解し、運用していくことで、制度への信頼が高まります。

ビジネスにとって「人が重要だ」と考える会社であれば、人事制度はビジネスの土台になるといっても過言ではありません。また人事制度は流行にあわせてコロコロ変えるべきものでもありません。人材管理の課題は何か、どんな人材を獲得したいのかなどを整理して制度を検討しましょう。社内に人事を専門とする人がいなければ、人事制度に強いコンサルタントに相談することをお勧めします。

（株式会社みらいワークス　Freeconsultant.jp編集部）