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後編最終版

Profile

古河ファイナンス・アンド・ビジネス・サポート株式会社

代表取締役社長 関 尚弘(せき なおひろ)氏

 

古河ファイナンス・アンド・ビジネス・サポート株式会社 代表取締役社長。

1989年北海道大学文学部卒業後、古河電気工業に入社。工場の生産管理を9年経験後、情報システム部に異動し、複数の社内情報化プロジェクトを推進。2008年採用課長、2012年経営企画室主査を経て、2016年6月より現職。プロジェクト経験が多く、さまざまな分野のコンサルタントと協働した。著書に、創業125年の老舗企業で行なった業務改革プロジェクトをテーマにしたコンサルタントとの共著『反常識の業務改革ドキュメント』(日本経済新聞出版社刊)がある。1966年生 / 横浜市在住。

※役職は、インタビュー実施当時(2018年2月)のものです。

◆古河電気工業◆

古河電工グループの中核企業である古河電気工業は、1884年、母胎事業である本所溶銅所と山田電線製造所の開設をもって創業、1920年に古河電気工業として発足した。その事業領域は時代とともに拡大し、現在では、情報通信・エネルギーインフラ・産業機材から自動車・電子部品、新素材といった分野まで多岐にわたる。「世紀を超えて培ってきた素材力を核として、絶え間ない技術革新により、真に豊かで持続可能な社会の実現に貢献すること」をグループの基本理念に掲げ、100社を超える関係会社とともに事業を推進している。従業員数は単体で3657人、連結で5万2254人(2017年3月末時点)。

 

古河電気工業(古河電工)に入社し、現在はグループ企業である古河ファイナンス・アンド・ビジネス・サポートで社長を務める関 尚弘さんは、さまざまな部署で数多くのプロジェクトに携わるなかで、コンサルタントとの協働の経験を積んできました。

後編では、そうした豊富な経験をもとに、コンサルタントと仕事をするうえで心がけておきたいことや、コンサルタントとの協働を成果につなげるために必要な“準備”などについて、関さんならではの視点からお話をうかがいました。

 

 

「コンサルタントとの仕事」が選択肢の一つになる

古川電工_代表取締役_関

 

私は平成元年入社で、最初は工場に配属となり工場を走り回っていました。当時はまだ今のように社内にパソコンが普及しておらず、電卓やそろばんを使っている社員が当たり前のようにたくさんいた時代でした。その後コンピュータが入ってきて、「これはすごい!」と驚いた記憶があります。そこからシステムを少し触り始めて、情報システム部に異動になりました。

 

情報システム部では、いろいろなプロジェクトに携わりました。その中では、ソフトウェアの導入に際して、“中立な立場からの評価”を求める場面でコンサルタントの方に入ってもらうといったように、業務にコンサルタントを活用する場面が数多くありました。コンサルタントの方とお付き合いするようになったのは、この頃からです。

 

情報システムのあとは採用や経営企画を担当しましたが、そこでもコンサルティングをお願いしたいと思う場面が多々ありました。経営企画でコンサルティングを依頼するというのは、多くの方が想像しやすいコンサルの活用シーンだと思います。そうした経緯から、その後もいろいろな業態のコンサルタントの方とお付き合いをする機会をもってきました。ですから、私にとっては、コンサルタントの方と仕事をするというのはごく自然な選択肢なのです。ただ、会社にとっては必ずしもそうではありません。古河電工も元々、コンサルタントやコンサルティングされることに対し、苦手意識が強い会社でした(笑)。社内には「昔から自前でやってきた」という意識がありますから、「自分たちでやれ」という考え方も根強くありました。他の企業でも、そういうハードルの高さが存在するところは多いのではないでしょうか。

 

古河電工_反常識の業務改革ドキュメント当社の場合は、たまたまですが、2003年から携わったプロジェクトで、私がなかば“切込隊長”のように先頭に立ち、コンサルタントの活用事例を作っていくことができました(詳しくは左記、関 尚弘著「反常識の業務改革ドキュメント-プロジェクトファシリテーション-」をご参照ください)。

 

それによってコンサルタントの有用性を理解してくれる部署が増え、「コンサルタントを活用する」という選択肢を選び、展開しやすくなってきたのではないかと感じます。そのように、意識面でのハードルに対しては、社内での成功事例を増やしたり、困っている部署に解決策の手段のひとつとして紹介するといった活動を地道に重ねていくのがいいのかなと思います。

 

とはいえ、そうした活動を、社内や自分たちだけで展開するのが難しいということもあるでしょう。そのような時でも、みらいワークスのような、コンサルタントの活用事例やネットワークを豊富にもつ会社に支援を得ることができれば、コンサルタントに対する抵抗感というハードルにも風穴をあけやすくなるかもしれません。

 

 

 

「良いコンサルタント」より「コンサルタントの適材適所」を探す

人との会話のなかで「良いコンサルタントは誰か」「どのコンサルタントに頼むのがいいか」という疑問が上がることがあります。また、「フリーランスのコンサルタントと、コンサルティング会社に属するコンサルタントのどちらがいいか」という話題を耳にすることもあります。私の経験から考えると、「どこ・誰がいいか」というよりも、「依頼するのに適したシーンがそれぞれ違う」ということだろうと思います。

 

たとえば、プロジェクト規模で考えてみましょう。複数のコンサルタントの方がチームになって動くような大規模なプロジェクトの場合は、PMOによる管理や一定のルールに従って動くことが求められます。そういう案件では、大手コンサルティングファームが適切であることが多いように思います。他方、今回私が携わったような比較的小さい規模のプロジェクト、もしくはスポット的な仕事では、大きすぎるチームだとかえって機能しづらくなります。1人、2人から協力を要請できるフリーランスの方が向いているでしょう。一概にはいえませんが、私の経験上ではそういった感覚があります。

 

コンサルタントの方には、人それぞれ向き不向き、得意不得意もあります。スーパーマンのような“万能”な人はいません。フリーランスのコンサルタントと、企業に属するコンサルタントにも、それぞれ適したシーンがあります。どのコンサルタントに依頼するべきかというのは、業界分野、プロジェクトの規模、コンサルティングのスタイルなどから、ケースバイケースで検討するべきでしょう。

 

そして、コンサルティングを依頼するという手段自体も“万能薬”ではありません。病気にかかったときには、まずはどういう状態かを見極め、どういう治療が必要かということを判断したうえで、薬が処方されます。コンサルタントの活用を成果につなげるには、まずは自社の課題、自分がどのようなことで困っているかということをきちんと自覚することが何より大切です。問題点を正しく認識できて、初めて、適切な解決策を考えることができるのです。

 

次に、その問題をどのように解決するかを考えます。その問題を自分たちだけで解決することはできるのか、自分たちだけでは解決が困難だとすれば、他にどんな手段があるのか――。ここで「解決する手段をいくつ持っているか」が“解決力”につながりますね。そもそも手段を知らなければ選ぶことは当然できません。コンサルタントの活用は、ここで出てくる課題解決に用いる、『手段の選択肢の一つ』なのです。

 

コンサルタントの活用は「何をしたいか」の定義付けから始まる

コンサルタントの活用は「何をしたいか」の定義付けから始まる

コンサルティングを依頼する際に最も重要なポイントは、「自分は何をしたいか」「コンサルタントに何を頼みたいか」を決めておくことです。「したいこと」を挙げれば、おそらく山のように出てくるでしょう。しかし、それらをすべてコンサルタントに頼むことはできません。時間、費用、得意分野……現実的にはさまざまな制限があるからです。

 

そこで、「したいこと」を、「あったらうれしい『Want(Nice to have)』」と「なくてはならない『Must』」に切り分けるのです。この切り分けは、プロジェクトリーダーが判断するだけではなく、実際にコンサルタントとペアを組んで行動するメンバーや、手を動かす社内メンバーとの合意形成も欠かせません。したいことの山の中で、譲れない点は何か、一番大切にしたいことは何かということを、メンバーと確認するのです。

 

何をしたいかという要件が定まれば、その分野を得意とするコンサルタントを探すことができます。お願いするコンサルタントには、この「何をしたいか」「何をお願いしたいか」を明確に伝えます。河原さんとの「ノーミング(詳しくは前編を参照ください)」で伝えたのも、まさにこの点です。

 

ノーミングの目的は、「相互理解を深め、要望にかなうアウトプットを求めること」ですが、この話をするためには、あらかじめこの点を明確にしておくことも非常に重要なのです。ここが不明瞭な状態でコンサルタントと契約しても、結局こちらの要望に沿っていないアウトプットが生まれるだけですから。

 

私はそれで失敗して、プロジェクトの予備費として持っていた1500万円を無駄にしたことがあります・・・。コンサルタントの方と仕事するようになって間もない頃のことでした。まさに「”何をしたいか”を自分で明確にできていなかった」ことが原因でした。そこが不明瞭なまま契約をして、コンサルタントから提案されたことにそのまま乗って・・・結局、活用できないアウトプットが出来上がってきてしまいました。15年の工場経験がありますので1円を稼ぐのにどれだけの苦労をしているか肌で知っています。申し訳なく思うとともに、とても後悔しました。当時はコンサルタントに対して「この人、何やってるんだろう」と思うこともありましたが、後から考えれば、何をしたいのか不明瞭なまま契約をした自分が悪かったのです。この失敗は、本当に大きかった。

 

1999年に発売されたもので、大手コンサルティング会社の内情や事例を書いた『ザ・コンサルティングファーム』(日経BP社刊)という本があります。そこに書いてあったのが、「コンサルタントを使うための10箇条」です。その中にも、「コンサルタントを呼ぶ前に、何をしたいのかはっきりさせろ」という項目がありました。この本を読んで、そうした多くの知識を学びました。この1冊は、私にとってのバイブルなんです。

 

必要なのは、課題設定と解決策の選択肢を知ること

課題設定と解決策_古河電工

 

私のキャリアは、社内的には極めて特異です。そうしたキャリアの中で“コンサルティング”というものに対する理解を深めることができ、コンサルタントと仕事をする上での知見のようなものを蓄積して来られたのは幸いでした。しかし、日本の事業会社において、ここまでコンサルタントとの仕事に慣れているケースはまだそう多くはないと思います。そのような環境下では、コンサルタントの活用に必要なことを自分たちだけで用意するのは難しいと感じることも多いのではないでしょうか。

 

先に述べた「自分が何をしたいか」の定義付けは、一見簡単そうに見えるかもしれませんが、実際には相当難しいはずです。依頼するコンサルタントを選ぶ「目利き」は、人材の採用と同じように訓練すれば見極める力がつくとは思いますが、では、その目が育つまでの間はどうすればいいか。そもそも、解決のためのリソースを社外に求めるという視野や、コンサルタントに依頼するという選択肢自体が、解決策として思い浮かばないかもしれません。思い浮かんだとしても、自分の会社ではハードルが高いとあきらめてしまうこともあるでしょう。

 

そのような、そもそも選択肢をまだ持ち合わせていない状態の時にサポートしてくれる存在があれば、日本の事業会社でコンサルタントの活用がより進む追い風になるのではないでしょうか。たとえば、前述のように、コンサルタントの活用事例を広く周知してくれたり、企業が「何をしたいか」の定義付けをうまく進められるようにアシストしてくれたり。コンサルタントの目利きという点では、みらいワークスのビジネスマッチングサービスのような存在は、希望とマッチするコンサルタントと出会うためのサポートそのものです。

 

コンサルタントはいわば「プロ人材のアウトソーシング」ですが、一般的には大手コンサルティングファームのイメージが強く、業務においてコンサルタントを活用するという発想自体、まだまだハードルが高い印象を持っている人々は多いと感じます。企業が社外に求める外部のリソースとしては業務委託や派遣社員などさまざまなものがありますが、その一環として“コンサルタント”という選択肢がもっと広く理解されるようになればと思います。

 

同様に、コンサルタントを仲介してくれるサービスの存在についても、ご存じない方は多いのではないでしょうか。

足りないリソースを提供してくれる存在に対してのニーズは間違いなくあります。クライアントとコンサルタントをつなぐ存在として、いいマッチングを生みやすいサービスが増えると、コンサルタントをぐっと活用しやすくなると思います。

 

◆◇Vol.1◇◆すぐれたコンサルタントは パートナーにもコーチにもなる。 ポイントは「時間の確保」と「期待値を明確にする」こと

 



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